Élaborer une stratégie omnicanal(e) résiliente : perspectives de TFG London, Holland & Barrett et The Electric Bike Shop

Comment les grands détaillants utilisent les données et la technologie pour redéfinir le rôle du magasin physique.

Le rôle des magasins physiques a fondamentalement changé. Ils ne sont plus seulement des lieux de transaction, mais constituent désormais des maillons essentiels d'une stratégieomnicanal(e) plus large, servant de centres de distribution, de centres d'expérience et de sources de données clients cruciales.

Au cours de cette session, des leaders du secteur de la vente au détail ont discuté de la manière dont ils gèrent cette évolution. Animé par Andy Tudor de Clect, le panel comprenait Guy Tambling (directeur informatique et opérations, TFG London), Natalie Quinn (Holland & Barrett) et Carl Hayden (fondateur, The Electric Bike Shop). Aux côtés des partenaires technologiques OneStock Merkle, ils ont exploré les applications pratiques du commerce connecté, depuis la libération des stocks immobilisés jusqu'à l'autonomisation des employés de magasin grâce à des outils numériques.

Le consensus est clair : si les canaux numériques offrent une grande portée, les magasins physiques apportent la confiance, la satisfaction immédiate et l'immersion dans la marque nécessaires à une croissance à long terme.

Points clés à retenir

Le panel a mis en évidence plusieurs éléments essentiels à la mise en œuvre d'une stratégieomnicanal(e) solide :

• Unification des stocks les marges : en rendant les stocks des magasins visibles pour les clients en ligne, les détaillants peuvent vendre leurs produits au prix fort plutôt que de les brader ou de les renvoyer au centre de distribution (CD).
• élément de gamification l'adoption : TFG London a réussi à encourager le personnel des magasins à traiter les commandes en ligne en « gamifiant » le processus, transformant ainsi la réception des commandes en une activité compétitive et récompensée.
• Les collaborateurs responsabilisés vendent davantage : Holland & Barrett a constaté que le fait d'équiper son personnel de tablettes pour vérifier les stocks et les informations sur les allergènes avait permis d'augmenter la taille des paniers et les taux de conversion.
• La présence physique renforce la confiance : pour les articles coûteux tels que les vélos électriques, le magasin physique est essentiel pour répondre aux scénarios hypothétiques et assurer le service après-vente, ce qui renforce la réputation de la marque.
• Les données doivent être exploitables : la collecte de données n'est utile que si elle éclaire les cycles d'achat ou aide le personnel à personnaliser l'interaction immédiate avec le client.

Le défi : données bloquées et stocks déconnectés

L'un des principaux obstacles à la réussite d'une stratégieomnicanal(e) est l'isolement des actifs. Les données restent souvent inutilisées dans les systèmes opérationnels, et les stocks sont fréquemment « piégés » dans des silos.

Pour TFG London (propriétaire de marques telles que Phase Eight, Hobbs et Whistles), le défi résidait dans la répartition saisonnière des stocks. Les articles les plus vendus étaient épuisés dans le centre de distribution central, tandis que d'autres restaient invendus dans les magasins éloignés. Sans une visibilité unifiée sur les stocks, l'entreprise manquait des opportunités de vente malgré la disponibilité des articles.

De même, Holland & Barrett a dû relever le défi de maintenir des normes de service hautement personnalisées en pleine pandémie. Les clients avaient besoin de conseils de santé complexes et d'informations sur les produits qui n'étaient pas toujours facilement accessibles au personnel en magasin, en particulier lorsqu'il s'agissait de gérer les interactions à l'extérieur ou la distanciation sociale.

À quoi ressemble le bonheur ?

Dans une stratégieomnicanal(e) mature, la technologie rend la complexité invisible pour le client.

• Pour le client : il bénéficie d'une vue unique et précise des disponibilités. Il peut commander en ligne et retirer sa commande en magasin, ou se faire livrer un article à domicile sans connaître l'origine du colis.
• Pour le détaillant : les stocks circulent librement entre les différents canaux. Les magasins font office de mini-centres de distribution et le personnel agit en tant que conseillers compétents, équipés de données en temps réel.
• En résumé : les taux de vente augmentent, les coûts logistiques sont optimisés et la valeur vie client augmente grâce à un meilleur service.

L'approche : unifier l'écosystème commercial

Les participants ont présenté différentes approches pour mettre en œuvre une stratégieomnicanal(e) fluide, axée sur deux piliers : Ship from Store et l'activation numérique en magasin.

Approfondissement : Ship from Store TFG London

Pour résoudre le problème de la fragmentation des stocks et soutenir sa stratégieomnicanal(e) , TFG London a mis en place une Ship from Store . Cela lui a permis de passer d'un modèle d'allocation traditionnel de type « cascade » (où une commande est proposée à un seul magasin à la fois) à un modèle concurrentiel.

Comment ça marche :

1. Diffusion : lorsqu'une commande en ligne est passée pour un article en rupture de stock au centre de distribution, la demande est diffusée à tous les magasins qui détiennent cet article.
2. élément de gamification: le premier magasin à « revendiquer » la commande remporte la vente. Cela élimine les délais d'attente et évite que les commandes ne restent en attente dans un magasin très fréquenté ou en sous-effectif.
3. Exécution : le personnel sélectionne, emballe et étiquette les articles à l'aide d'une interface dédiée. Un coursier collecte ces colis quotidiennement.

L'impact :

En tirant parti de la livraison depuis le magasin, TFG London a immédiatement constaté une augmentation de ses ventes et de son taux de conversion. Cette stratégie a surtout permis de réduire les « stocks terminaux » (stocks restants à la fin d'une saison). Les magasins pouvant vendre leurs stocks spécifiques à l'ensemble des internautes, l'entreprise a évité les retours coûteux au centre de distribution et les démarques importantes, préservant ainsi ses marges.

Analyse approfondie : le clienteling en magasin chez Holland & Barrett

Holland & Barrett s'est concentré sur l'amélioration de l'expérience client grâce à l'autonomisation du personnel. En partenariat avec Merkle, l'entreprise a déployé des tablettes en magasin pour aider les employés à naviguer dans leur gamme de produits complexe.

Principales fonctionnalités incluses :

• Allergènes et informations sur les produits : le personnel pouvait scanner les codes-barres pour répondre instantanément aux questions difficiles sur les ingrédients, renforçant ainsi la confiance des consommateurs.
• Endless Aisle: si un produit manquait en rayon, le personnel pouvait vérifier les stocks à l'échelle de l'entreprise et sauver la vente.
• Vente groupée : l'application suggérait des produits complémentaires en fonction des maux (par exemple, soulagement de la douleur et prévention), aidant ainsi le personnel à augmenter naturellement le panier moyen.

Cette attention portée à l'expérience en magasin s'est avérée cruciale pendant les confinements, permettant de maintenir efficacement leur stratégieomnicanal(e) même lorsqu'ils ont dû recourir au service de retrait en bordure de trottoir et à la gestion des files d'attente pour les clients attendant à l'extérieur.

Analyse approfondie : le service comme stratégie chez The Electric Bike Shop

Pour The Electric Bike Shop, la stratégieomnicanal(e) est motivée par la valeur élevée et la nature technique du produit. Avec une valeur moyenne de transaction d'environ 2 500 £, les clients ont besoin d'être rassurés.

Carl Hayden a expliqué que si le site web sert de vitrine pour stimuler les ventes, c'est dans le magasin physique que la confiance s'établit. La possibilité d'inspecter physiquement le produit et de savoir qu'un atelier local existe pour les réparations permet de dissiper la crainte du client quant à un éventuel dysfonctionnement. Ici, la stratégie consiste à utiliser les données non seulement à des fins de marketing, mais aussi pour informer le cycle d'achat de 18 mois, en veillant à ce que les produits techniques appropriés soient disponibles aux bons endroits pour répondre à la demande prévue.

Plan de mise en œuvre pratique

D'après l'expérience du panel, les détaillants qui souhaitent moderniser leur stratégieomnicanal(e) devraient suivre les étapes suivantes :

1. Unifiez la visibilité des stocks : assurez-vous que votre vue couvre les centres de distribution, les magasins et les fournisseurs. Vous ne pouvez pas vendre ce que vous ne voyez pas.
2. Gamifier les opérations : si vous demandez au personnel du magasin de traiter les commandes en ligne, créez un système de récompenses ou un système gamifié (comme le « fastest finger first » de TFG) pour garantir l'adhésion et la rapidité.
3. Équipez votre personnel : fournissez-lui des appareils portables qui lui permettent d'accéder aux mêmes informations que celles disponibles en ligne pour les clients. Cela favorise la Promesse de Livraison que vous faites à vos clients.
4. Tirez parti des périodes d'inactivité des magasins : profitez des périodes creuses dans les magasins physiques pour traiter les commandes en ligne, transformant ainsi les coûts opérationnels fixes en activités productives.
5. Qualifier le client : utilisez la collecte de données au point de vente (KYC) pour comprendre pourquoi le client achète. Ces données qualitatives sont essentielles pour établir des prévisions précises pour l'avenir.

Prochaines étapes

La convergence entre le commerce numérique et physique n'est plus une option. Qu'il s'agisse de réduire les démarques grâce à une meilleure gestion des stocks ou d'augmenter la taille du panier grâce à la vente assistée, la technologie existe pour concrétiser ces stratégies.

Pour en savoir plus sur la manière dont la gestion des commandes peut servir de base à votre stratégieomnicanal(e) , consultez notre guide sur omnicanal(e) ou examinez en détail l'étude de cas TFG London.

FAQ

Ship from Store -t-elle les délais de livraison pour les clients ?

Étonnamment, cela réduit souvent les délais de livraison. Dans le modèle décrit par TFG London, la diffusion des commandes à tous les magasins permet à celui qui dispose de la capacité et du stock nécessaires de prendre en charge et de traiter la commande immédiatement, souvent en l'espace d'une heure ou deux. Cela peut être plus rapide qu'une attribution traditionnelle à un seul magasin qui pourrait manquer de personnel ou être très occupé.

Comment gérez-vous les frais de livraison lorsque vous expédiez depuis plusieurs magasins ?

Bien que l'expédition à partir de plusieurs sites puisse théoriquement augmenter les coûts de traitement des commandes par rapport à un centre de distribution centralisé, le coût supplémentaire est souvent marginal par rapport aux avantages. Le « retour sur investissement » provient de la vente à prix plein de stocks qui, autrement, seraient soldés ou nécessiteraient une logistique inverse coûteuse pour être renvoyés à un entrepôt.

Qu'est-ce qu'un Order Management System OMS) ?

Un Order Management System OMS) est une plateforme qui assure le suivi des ventes, des commandes, des stocks et de l'exécution des commandes. Dans une stratégieomnicanal(e) , il agit comme le « cerveau », reliant votre site omnicanal(e) , vos magasins physiques et vos entrepôts afin de vous permettre d'exécuter les commandes à partir de l'emplacement le plus efficace.

Quel est l'avantage de « gamifier » la gestion des commandes pour le personnel des magasins ?

élément de gamification le problème de latence dans le traitement des commandes. En permettant aux magasins de se faire concurrence pour « remporter » la commande, les détaillants s'assurent que le magasin le plus motivé et le plus à même de répondre à la demande le fasse. Cela améliore la rapidité et motive le personnel, en particulier lorsque cela est associé à un système de primes ou d'incitations.

Ces stratégies peuvent-elles fonctionner lorsque les magasins sont fermés au public ?

Oui. Pendant la pandémie, des détaillants tels que TFG London et Holland & Barrett ont eu recours à des « dark stores » ou « dark aisles » (magasins ou allées fantômes) pour traiter leurs commandes. Du personnel a été spécialement recruté pour préparer et emballer les commandes en ligne ou faciliter le retrait en bordure de trottoir, ce qui a permis de maintenir les stocks en mouvement même lorsque le magasin était fermé aux clients.

Comment la technologie facilite-t-elle la vente de produits complexes en magasin ?

Pour les détaillants dont les stocks sont complexes, comme Holland & Barrett, les applications mobiles permettent au personnel d'accéder instantanément à des données détaillées sur les produits, telles que les allergènes et les ingrédients. Cela donne aux employés la confiance nécessaire pour offrir des conseils précis et leur permet de suggérer des ensembles de produits pertinents en fonction des besoins spécifiques des clients.

Pourquoi le magasin physique est-il important pour la croissance numérique ?

Les magasins physiques contribuent à instaurer la confiance et constituent des centres de services, servant de point de contact essentiel dans toute stratégieomnicanal(e) à forte valeur ajoutée. Comme le souligne The Electric Bike Shop, la possibilité de se rendre dans un magasin pour faire réparer un produit ou obtenir des conseils (scénarios hypothétiques) donne aux clients la confiance nécessaire pour acheter. De plus, les magasins peuvent réduire considérablement le coût d'acquisition des clients et servir de points de distribution locaux efficaces.

Les clients ont-ils besoin de savoir que leur commande provient d'un magasin ?

En général, non. Les détaillants ont constaté que les clients se moquent de l'origine du colis tant que la Promesse de Livraison respectée. TFG London a tenté d'informer ses clients de l'exécution des commandes en magasin, mais a jugé cela inutile ; un processus d'exécution transparent et « invisible » fonctionne mieux.