Le modèle de la fast fashion a été conçu pour la vitesse. Aujourd’hui, les tarifs douaniers nous obligent à tout repenser.

Par Romulus Grigoras, CEO de OneStock

Au cours de la dernière décennie, l’industrie de la mode a évolué à une vitesse fulgurante. Les cycles de tendances se sont effondrés, passant de plusieurs mois à quelques semaines ; et l’excellence opérationnelle se mesurait à la rapidité avec laquelle les marques pouvaient livrer des produits que les consommateurs ne savaient même pas encore vouloir.

Mais aujourd’hui, ce moteur est sous pression, et ce n’est pas à cause des perturbateurs habituels.

En coulisses, un changement plus discret mais plus systémique est en cours. Un changement qui ne fait pas la une des magazines de mode, mais qui transforme radicalement le fonctionnement des retailers mondiaux : les tarifs douaniers et les réglementations commerciales réécrivent les règles de la logistique mode.

Une tempête pour la supply chain

Au cours des 18 derniers mois, nous avons assisté à une cascade de changements ayant un impact business réel :

• L’augmentation des tarifs douaniers sur les importations de petits colis, notamment vers les États-Unis et l’UE, a érodé l’avantage en marge des modèles directs d’usine. Les seuils de minimis de longue date, qui permettaient aux colis de moins de 800$ (USD) d’entrer aux États-Unis en franchise de droits, appartiennent désormais au passé.
• Les délais de traitement douanier ont augmenté selon le pays d’origine, en raison de contrôles documentaires plus stricts et de priorités géopolitiques changeantes.
• Les coûts d’expédition restent volatils, avec des tarifs de fret maritime moyens en hausse par rapport aux niveaux pré-COVID, et le fret aérien devenant prohibitif pour la plupart des produits non luxe.
• L’incertitude réglementaire s’accentue. Des ajustements carbone aux frontières à l’application du Uyghur Forced Labor Prevention Act (UFLPA), les marques de mode font face à un champ de mines de risques de conformité qui affectent directement les délais d’approvisionnement et de livraison.

Il ne s’agit pas de perturbations à court terme. Ce sont des frictions structurelles qui remettent en question les hypothèses sur lesquelles reposait le modèle de la fast fashion. Les dirigeants de la mode et leurs partenaires font face à une question cruciale : Comment rester agiles dans un monde qui ralentit ?

De la vitesse à la fluidité

Il ne s’agit pas d’un appel à abandonner la vitesse. C’est un appel à redéfinir le rôle de la vitesse dans la création de valeur. Voici ce que montrent les données du marché et le comportement des clients :

• La vitesse n’a de valeur que lorsqu’elle répond précisément à la demande. Poursuivre des micro-tendances au détriment de la surproduction et des démarques n’est pas efficient, c’est coûteux.
• Le coût du retard est moins dommageable que le coût de l’imprévisibilité. Les clients attendront s’ils ont confiance en la marque et comprennent la valeur. Mais une livraison incohérente, des frais de douane surprises au moment du paiement ou un approvisionnement opaque érodent instantanément la confiance.
• Les marges sont de plus en plus définies par l’origine. Dans de nombreux cas, le coût d’acquisition (incluant droits de douane, fret et tarifs) peut ajouter jusqu’à 25% au coût de base du produit, selon le pays d’origine et les accords commerciaux.

Pourtant, la plupart des retailers fonctionnent encore avec des systèmes de commande fragmentés, des stocks cloisonnés et une visibilité limitée sur tous les canaux, rendant quasiment impossible la tenue d’une promesse client fiable dans l’environnement actuel. C’est là que l’orchestration devient vitale.

Implications stratégiques pour la prochaine décennie

D’après ce que nous observons chez OneStock, en travaillant avec des retailers mode, beauté et spécialisés, voici ce qui définit la marque prête pour l’avenir :

1. Conception et approvisionnement tenant compte des tarifs

Le développement produit ne peut plus être isolé de la stratégie commerciale. Nous devons prendre en compte l’exposition tarifaire dès la phase de conception, et non plus seulement à l’étape de l’approvisionnement. Le choix d’un tissu du mauvais pays peut désormais impacter la marge brute de plusieurs points de pourcentage.

2. Chaînes d’approvisionnement localisées

Les marques qui investissent dans des hubs de production régionalisés plus proches des centres de demande gagneront en résilience face aux chocs tarifaires et aux retards douaniers. Nous passons du « Chine +1 » au « Région + Région ».

3. Intelligence des stocks

Des délais plus longs et des coûts volatils rendent les erreurs de prévision plus coûteuses que jamais. L’allocation intelligente des stocks, la rationalisation des SKU et le réapprovisionnement prédictif, alimentés par l’IA et orchestrés via un OMS, seront critiques.

Il s’agit de garantir que le bon stock est disponible pour faire la bonne promesse, avant même que le client ne clique sur « acheter ». La capacité à faire correspondre la demande avec la capacité d’exécution en temps réel définira la performance des marges et la satisfaction client.

4. Transparence consommateur sur les livraisons et les droits de douane

L’expérience client commence par la promesse faite avant l’achat. Les marques doivent communiquer clairement et de manière proactive sur les délais de livraison attendus, les retards potentiels et les droits de douane. Les frais surprises à la porte sont fatals pour la marque. L’OMS est également crucial ici, fournissant les données en temps réel nécessaires pour offrir des promesses précises dès le départ.

5. La veille réglementaire comme avantage concurrentiel

La politique commerciale est désormais une préoccupation marketing. Les marques qui anticipent les changements réglementaires, qu’il s’agisse de travail, de carbone ou de douanes, gagneront non seulement en stabilité opérationnelle mais aussi en confiance des consommateurs.

Un impératif de leadership

La vitesse compte toujours, mais dans le paysage actuel, elle doit être associée à la précision, à la finalité et à l’orchestration stratégique.

De mon point de vue, chez OneStock, en travaillant avec certains des retailers les plus ambitieux d’Europe, il est clair que les tarifs douaniers, la logistique et la complexité de l’exécution ne peuvent plus être traités comme des préoccupations de back-office. Ce sont désormais des enjeux de direction générale qui façonnent la stratégie de prix, la confiance client, l’agilité concurrentielle et la performance des marges.

C’est le moment pour les retailers de réarchitecturer leurs modèles opérationnels :

• Non pas pour réagir à chaque perturbation, mais pour anticiper la prochaine.
• Non pas pour sur-promettre sur la vitesse, mais pour tenir de manière fiable la promesse client.
• Non pas pour poursuivre la marge à court terme, mais pour intégrer la résilience à long terme dans la supply chain.

Ce qui se passe aujourd’hui n’est pas la fin de la fast fashion, mais c’est la fin de la vitesse inconditionnelle comme stratégie.

Nous entrons dans un nouveau chapitre : celui défini par la mode intelligente, où l’excellence opérationnelle, la maîtrise des politiques et l’empathie consommateur convergent.

Et dans ce monde, la stratégie (et non la vitesse) est le luxe ultime.